MAPAS MENTALES Y CONCEPTUALES
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5. BSC / Sistema de Control de Gestión
5 BALANCED SCORE CARD Sistema de Control de Gestión El BSC permitió a los directivos poder medir de que manera sus unidades de negocio creaban valor para los clientes actuales y futuros. Aunque manteniendo un cierto interés en los resultados financieros, el BSC revelaba claramente los inductores de una actividad superior, competitiva y que creaba valor a largo plazo. Kaplan y Norton aprendieron que medir es una manera de centrar la atención en el futuro porque los indicadores que eligen los directivos dan a conocer a la organización todo aquello que es importante. Para aprovechar esta fuerza en su totalidad, los indicadores deben integrarse en un sistema de gestión. Así pues, se afino el concepto de BSC y se mostró que podía ir más allá de ser un sistema para medir resultados y transformarse en el marco organizativo de un sistema de gestión estratégica. El BSC sustituyó al presupuesto como elemento central de los procesos de gestión. En efecto, el BSC pasó a ser un sistema ope
5.3 El modelo de BSC y su relación con la Planeación Estratégica
5 BALANCED SCORE CARD 5.3 El modelo de BSC y su relación con la Planeación Estratégica Una estrategia bien diseñada y bien comprendida mediante la alineación y la coherencia de los limitados recursos de la organización puede producir unos espectaculares resultados. Las empresas que implementaron con éxito el BSC enfocaron y alinearon a sus equipos directivos, unidades de negocio, recursos humanos, medios tecnológicos de la información, y también sus recursos financieros, con la estrategia de la empresa. Principio 1: Traducir la estrategia a términos operativos (Plan Controlado) La estrategia no puede aplicarse si no se puede comprender, y no se puede comprender si no puede describirse. Por ello a partir de la pregunta ¿cuál es mi estrategia?, construya su mapa estratégico, el cual es una estructura lógica y completa que la describa en detalle. Proporciona las bases para diseñar un BSC que es la piedra angular de un “nuevo sistema de gestión estratégica”. El mapa estratégico desc
5.1 Conceptos y elementos fundamentales / 5.2 Principales elementos del BSC
5 BALANCED SCORE CARD 5.1 Conceptos y elementos fundamentales En este capítulo se expone el Balanced Scorecard haciendo replica a los trabajos de Salazar Flores (2006) quien establece que constituía esencialmente una herramienta de medición, posteriormente evolucionó hacia una herramienta de Implantación estratégica integral el cual permitió ser un Sistema de Gestión del desempeño que alinea y enfoca los esfuerzos y recursos de la organización utilizando los indicadores de gestión para conducir la estrategia y para crear valor a largo plazo que en la actualidad resulta útil en la llamada era de la economía del conocimiento. Asimismo, se explican las principales herramientas que se necesitan para la formulación de un Balanced Scorecard, lo cual nos permitirá tener un debido entendimiento de este Sistema de Gestión, asimismo se menciona la importancia del Balanced Scorecard en esta nueva era de la información y sus bondades en la creación de valor para los accionistas, clientes y
4.1 Identificación de escenarios futuros / 4.2 Previsión de contingencias / 4.3 Medidas correctivas y preventivas
4. TÉCNICAS PARA FACILITAR LA PLANEACIÓN En el proceso de la planeación (ver figura 1) se encuentra las etapas de la recolección y análisis de los datos, y a través de estas etapas poder generar diferentes escenarios con técnicas estadísticas y operativas que apoyan, usando pronósticos, tanto a la identificación de escenarios posibles y a diferentes contingencias o riesgos. 4.1. Identificación de escenarios futuros Usando información pasada y presente se aplican herramientas estadísticas de regresión y series de tiempo para construir pronósticos y predicciones, tanto en sus análisis probabilísticos de sus tendencias y sus incertidumbres. Se requieren de técnicas duras para el modelado y del diseño de un sistema de simulación de procesos que genere escenarios posibles. A partir de los escenarios futuros tanto de los pronósticos como por parte de los resultados de las simulaciones, se deberán corregir los rumbos de la estrategia de acuerdo con los objetivos planteados 4.2. Previsión
3.3 Objetivos y metas / 3.4 Programación y asignación de responsabilidades
3 PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 3.3 Objetivos y metas Son las iniciativas que contribuyen para llevar a cabo las estrategias establecidas en “infinitivo” asociadas a los planes de acción. Cada objetivo propone un solo resultado y un plazo de ejecución. Éstos deben cumplir ciertos requisitos: • Coherencia • Deben establecer el “qué” y el “cuándo” • Deben ser consecuentes con las políticas y prácticas básicas de la empresa. • Deben ser realistas y alcanzables, aunque ambiciosos permitiendo que se explote lo mejor de la organización. • Deben registrarse y comunicarse por escrito hacia todas las áreas de la organización • Es imperativo que los objetivos sean desplegados a toda la organización. 3.4. Programación y asignación de responsabilidades Para llevar a cabo los objetivos de la planeación estratégica y tener una buena implementación de éstos, se deben tener los requisitos siguientes: (Sainz de Vicuña, 2012:327) • Contar con una organización que sea capaz de ej
3.1 Diagnóstico bajo la metodología del Análisis FODA / 3.2 Determinación de la misión, visión, filosofía y valores de la organización
3 PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Bovaird (2009:61) coincide que la organización que carece de una planeación estratégica está destinada a perder competitividad. Por ello lo imperativo de establecer un plan estratégico que tenga una visión del futuro de la organización dentro de su entorno. Se debe entender un plan estratégico como un proceso con visión a futuro que alinee las prioridades de la organización permitiendo alcanzar sus objetivos de una manera eficiente y eficaz al comprender tanto las amenazas y las ventajas competitivas que se poseen, dando como resultado un mejor desempeño que la competencia. En los siguientes párrafos se extiende una descripción de cómo poner en marcha una planeación estratégica a partir de la descripción de sus etapas. Lo primero que se debe considerar es el diagnóstico de la organización en su situación actual, tanto en su entorno como al interior mismo de la organización. En el siguiente esquema se explica el proceso de elaboración de un plan
2.3 Planeación operativa
2. TIPOS DE PLANEACIÓN Y SUS CARACTERÍSTICAS 2.3 Planeación operativa Según Munch (pag 13.), Operativa. Es a corto plazo, se diseña y se rige de acuerdo con la planeación táctica; se realiza en niveles de sección u operación: Su función consiste en la formulación y asignación de resultados y actividades específicas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa. Por lo general, determina las actividades que debe desarrollar el personal. Acciones concretas, indicadores y calidad Una premisa fundamental antes de iniciar el proceso consiste en definir concretamente las funciones, objetivos y recursos esenciales para poder prospectar el funcionamiento del sistema, para diseñar procedimientos que sen medibles y concretos, la planeación operativa es la manifestación pragmática de la estrategia, para a partir de acciones concretas poder alcanzar los objetivos. En definición de Franklin, los manuales administrativos son “documentos que sirven como medios de comunicació