5.3 El modelo de BSC y su relación con la Planeación Estratégica

 5 BALANCED SCORE CARD

5.3 El modelo de BSC y su relación con la Planeación Estratégica

Una estrategia bien diseñada y bien comprendida mediante la alineación y la coherencia de los limitados recursos de la organización puede producir unos espectaculares resultados. Las empresas que implementaron con éxito el BSC enfocaron y alinearon a sus equipos directivos, unidades de negocio, recursos humanos, medios tecnológicos de la información, y también sus recursos financieros, con la estrategia de la empresa.

 

Principio 1: Traducir la estrategia a términos operativos (Plan Controlado)

La estrategia no puede aplicarse si no se puede comprender, y no se puede comprender si no puede describirse. Por ello a partir de la pregunta ¿cuál es mi estrategia?, construya su mapa estratégico, el cual es una estructura lógica y completa que la describa en detalle. Proporciona las bases para diseñar un BSC que es la piedra angular de un “nuevo sistema de gestión estratégica”.

El mapa estratégico describe las relaciones causa-efecto en la trasformación de los activos intangibles en resultados tangibles (financieros). Por último, los mapas estratégicos y los Balanced Scorecard constituyen la tecnología que permite medir la gestión en una economía basada en el conocimiento.

 

Principio 2: Alinear la organización con la estrategia (Armonización)

La sinergia es la meta general del diseño de la organización. Las organizaciones cuentan con numerosos sectores, unidades de negocios y departamentos especializados, cada uno de ellos con su propia estrategia. Para que la actividad de la organización sea algo más que la suma de sus partes, las estrategias individuales deben estar conectadas e integradas.

Tradicionalmente las organizaciones se diseñan alrededor de especialidades funcionales las cuales tienen un conocimiento, un lenguaje y una cultura que le son propios. Pero aparecen los "silos funcionales" que son un obstáculo importante para la aplicación de la estrategia, dado que casi todas las organizaciones tienen dificultades para la comunicación y coordinación entre estas funciones especializadas. Las organizaciones basadas en la estrategia usan el BSC para traspasar esas barreras. No hace falta tener organigramas nuevos. Las unidades de negocio y las de servicio compartidos quedan vinculadas a la estrategia a través de los temas y objetivos comunes que aparecen en sus BSC’s, de esa forma se asegura de que el todo exceda a la suma de las partes.

 

Principio 3: Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo (Enfoque en la calidad)

Las organizaciones enfocadas en la estrategia exigen que todos los empleados tengan:

• Una clara comprensión de los objetivos y de los métodos para llevarlos a cabo. 

• La determinación de las nuevas capacidades requeridas para tener éxito.

• Una alineación de las funciones tradicionales, de manera horizontal.

• La clara definición de los tramos de autoridad, responsabilidad y transparencia.

• La determinación explícita de una Visión de Futuro.      

• Un balance claro de los Activos Intangibles.

• El Desarrollo personal, desde un área particular de Desempeño.

• La Necesidad de Gestionar el Desempeño.

Además, estén alineados con la estrategia y puedan ejecutarla en su tarea diaria. En ese sentido, el "Balanced Scorecard" se centra en la comunicación y la formación, el desarrollo de objetivos personales y de equipo, y en sistemas de incentivos y recompensas que relacionen el desempeño de la organización y el de los individuos.

La Gestión basada en el Desempeño consiste en un enfoque sistemático para mejorar el desempeño. Se lleva a cabo mediante un proceso constantemente en marcha, que debe permitir el establecimiento de los objetivos de desempeño estratégico; de manera tal que, permitan las mediciones del propio desempeño; la colección, el análisis, la evaluación y el empleo de los datos, para conducir las mejoras del Desempeño de la Gestión. La sinergia es la meta general del diseño de la organización. Las organizaciones cuentan con numerosos sectores, unidades de negocios y departamentos especializados, cada uno de ellos con su propia estrategia. Para que la actividad de la organización sea algo más que la suma de sus partes, las estrategias individuales deben estar conectadas e integradas.

 

Principio 4: Hacer de la estrategia un proceso continuo 

(Mejora continua)

Para gestionar la estrategia, el "Balanced Scorecard" exitoso usa el "proceso de circuito doble o doble bucle", que integra la gestión táctica (presupuestos financieros y revisiones mensuales) y la gestión estratégica en un proceso continuo y sin fisuras. Vincula la estrategia con el presupuesto; cierra el circuito a través de sistemas de feedback efectivos y reuniones de gestión; y, por último, prueba las hipótesis estratégicas con la información obtenida del sistema de feedback, aprende de los resultados y adapta la estrategia en consecuencia. 

 

Principio 5: Movilizar el cambio a través del liderazgo directivo (Pensamiento estratégico)

La experiencia ha demostrado que la condición más importante para el éxito es la capacidad del equipo ejecutivo de convertirse en dueño de la estrategia y participar activamente en ella. Si los que ocupan los escalones más altos de la organización no son líderes enérgicos del proceso, no habrá cambio, no se implementará la estrategia y se perderá la oportunidad de un desempeño revolucionario.

Un proyecto de BSC con éxito comienza reconociendo que no es un proyecto “métrico”, sino que es un proyecto de cambio. Al principio, la atención se centra en la movilización y en la creación de empuje para lanzar el proceso. Una vez la organización está movilizada, la atención se traslada a la gobernabilidad. Finalmente, y de forma gradual en el tiempo, aparece un nuevo sistema de gestión, un sistema de gestión estratégica.

 

La primera fase, la movilización, debe servir para que la organización vea claramente por qué se necesita un cambio; la organización debe descongelarse. John Kotter describe el cambio transformacional que comienza por arriba, con tres acciones discretas a cargo de los líderes: 1) establecimiento de una sensación de urgencia, 2) creación del equipo que servirá de guía, y 3) desarrollo de una visión y una estrategia.

Una vez lanzado el proceso de cambio, los directivos establecen un proceso de gobernabilidad para guiar la transición. Este proceso define, demuestra y refuerza los nuevos valores culturales ante la organización. Es importante romper con las estructuras tradicionales basadas en el poder. El arte de liderar es equilibrar delicadamente la tensión entre la estabilidad y el cambio.